PRODUCTIVIDAD

INTERFASE DISEÑO-CONSTRUCCIÓN EN EDIFICACIONES: UNA CRÍTICA A LA MODALIDAD DE GERENCIA DE PROYECTOS

Ing. Jorge Miranda, Profesor TPA PUCP, jamirandag@pucp.pe

Con el propósito de mejorar los costos y plazos de construcción para alcanzar los objetivos y entregar mayor valor al cliente, el constructor debe revisar sus procesos constructivos, incorporar estandarizaciones de elementos, racionalizar los sistemas constructivos y promover la investigación y desarrollo como plataforma de alimentación a nuevos sistemas y procesos. Según estudios realizados en Reino Unido (Murray & Lanford, 2003), las principales fallas de la industria de la construcción en la entrega de sus proyectos son:

• Los clientes perciben poco valor en la edifi cación a cambio de su inversión.

• Presupuestos sobrestimados.

• Entrega de obras fuera de tiempo.

• Edificaciones inapropiadas.

• Baja calidad de los trabajos.

• Relaciones difíciles entre cliente y constructor.

Herramientas como la fi losofía BIM, el análisis de constructabilidad, los contratos integrados, el diseño por costo objetivo, etc., contribuyen largamente a alcanzar los objetivos planteados por el cliente. Sin embargo, tenemos aún barreras relacionadas a la interfase entre diseño y construcción que generan reprocesos, baja productividad, confi ictos entre las organizaciones involucradas y retrasos en los tiempos de construcción.

Esta situación puede ser mejorada si se analiza la causa-raíz. Una de las principales causas es la falta de control en la coordinación de diseños y compatibilización y la raíz principal es la gran cantidad de organizaciones involucradas en el desarrollo del diseño y traspaso de información a la ejecución de la construcción.

LA GERENCIA DE PROYECTOS

En los últimos años se ha difundido la Gerencia de Proyectos como el servicio a los clientes que van a llevar a cabo un proyecto de construcción. Este servicio sigue pautas y utiliza herramientas de trabajo para el desarrollo del proyecto de acuerdo a una guía metodológica. En el Perú generalmente se utiliza la guía metodológica del PMI, llamada PMBOK, que cubre 9 áreas de conocimiento: integración, alcance, tiempos, costos, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.

CARACTERÍSTICAS

• Es considerada como servicios profesionales, al igual que los proyectistas.

• Ofrece experiencia en construcción.

• Por lo general, no conlleva riesgo contra los objetivos del proyecto.

• La forma de pago puede ser un porcentaje del presupuesto del proyecto o una suma establecida.

• La construcción se organiza con paquetes de contratista y/o subcontratistas, que son coordinados y administrados por la Gerencia de Proyectos.

VENTAJAS

• Asesoría temprana en el diseño.

• Constructabilidad.

• Planeamiento y defi nición de materiales.

Además, este sistema tiene un alto grado de fiexibilidad que permite variaciones (adicionales o deductivas) y reprogramación de obra.

En el caso de obras con paquetes de subcontratos, la es- tructura fi nanciera del proyecto se fragmenta, lo que limita el efecto de fallas fi nancieras de un solo contratista y podría generar la paralización de la obra.

DESVENTAJAS

En el caso de defectos de construcción, puede existir confu- sión en la responsabilidad entre la Gerencia de Proyectos y el contratista general o los paquetes de subcontratos.

CRÍTICA A LA GERENCIA DE PROYECTOS

La Gerencia de Proyectos abarca los siguientes servicios:

• Estimaciones de costo y plazo del proyecto.

• Coordinación de diseños.

• Análisis de valor.

• Compatibilización de planos.

• Organización de las licitaciones.

• Selección de paquetes de trabajo.

• Seguimiento y control de obra.

• Cierre de obra final.

Al respecto, el principal problema del cliente al contratar estos servicios es que todos los sobrecostos que no son responsabilidad de los contratistas encargados de los paquetes de construcción, los debe asumir él mismo, ya que la Gerencia de Proyectos trabaja como un consultor más.

¿Y hay posibilidad de sobrecostos? Sí. La división en paquetes de trabajo puede generar errores en el encuentro físico entre estos paquetes. Por otro lado, la compatibilización de planos luego de la entrega de información de los proyectistas, encuentra a la Gerencia de Proyectos en etapas de mucha presión para traspasar la información a los paquetes de trabajo, con el fin de iniciar las licitaciones de los proyectos. Esta presión en la etapa de revisión de los diseños no permite una entrega de documentación completa y, en consecuencia, traspasa información incorrecta a los paquetes de contratistas y fabricantes de elementos de la edifi cación. La Figura 1 muestra los principales problemas en el traspaso de información durante la secuencia de un proyecto:

Los análisis realizados en obras en curso y edifi caciones terminadas en Lima, muestran resultados de presupuestos adicionales en el orden del 3.6% al 6% del presupuesto inicial (Figura 2). Estos sobrecostos para el cliente están relacionados a tres causas claramente separadas:

• Agentes externos.

• Requerimientos del cliente.

• Deficiencia de información (Tilley & Todos).

Esta clasificación ha sido identifi cada a través de las órdenes de cambio, documento que es fi rmado por los representantes del cliente.

El caso del proyecto E no es representativo, ya que existe una ampliación de sótano solicitada por el cliente de áreas proporcionalmente mayores en comparación a las áreas te- chadas iniciales.

La principal causa-raíz en la generación de presupuestos adicionales es la defi ciencia de información. En los registros de los Request For Information (RFI), documentos de solicitud de información entregada a la entidad supervisora, se encuentra la proporción que se muestra en la Figura 3.

De estos resultados, se desprende que existe una gran infiuencia de la información defi ciente que se entrega a la obra en la creación de presupuestos adicionales. Entre el 20% y el 52% de los presupuestos adicionales están relacionados a estas defi ciencias, que son responsabilidad de la Gerencia de Proyectos. Estos gastos adicionales perjudican al cliente con sobrecostos innecesarios.

El fiujo continuo de trabajo beneficia al constructor y al cliente; sin embargo, los retrasos en la entrega de información de diseño y la deficiencia en la información generan interrupciones en obra. El cliente debe considerar seriamente garantizar un fi ujo continuo de construcción, manejando los procesos que se encuentran en su competencia y generan pérdidas al proyecto, como son los retrasos y defi ciencias en la entrega de información. Los RFI relacionados a la aclaración de información defi ciente se clasifi can en:

• Información de conflicto.

• Información incorrecta.

• Información insuficiente.

La Figura 4 muestra las respectivas proporciones:

En los resultados de las obras mostrados en la Figura 4, la información insufi ciente es la raíz principal de la creación de RFI, lo que ha llevado a órdenes de cambio con presupuestos adicionales para el cliente.

Finalmente, debido al planteamiento de la Gerencia de Proyectos, al llevar adelante una obra, existe una gran cantidad de organizaciones que van a construir la edifi cación, organizaciones que ingresan al proyecto en una etapa tardía por lo que no pueden aportar en el análisis de constructabilidad. Casos como la fabricación de las piezas de muros cortina, proveedores de sistema de aire acondicionado, etc., deben ser desarrollados por sus fabricantes y son muy útiles en la aplicación de la constructabilidad. Sin embargo, debido al sistema que plantea la Gerencia de Proyectos, estas organizaciones van a participar contractualmente en la obra sólo luego de ganar la licitación.

CONCLUSIÓN

Las obras de edificaciones en estos tiempos tienen obje- tivos cada vez más desafiantes. Sin embargo, los métodos tradicionales de contratación generan muchos sobrecostos relacionados a la defi ciencia en la información, que son absorbidos fi nalmente por el cliente. La integración entre todas las organizaciones involucradas puede ayudar a alcan- zar estos objetivos, permitiendo al constructor contribuir en el diseño con su valiosa experiencia.

BIBLIOGRAFÍA

• Masterman, J. W. E An Introduction to building procurement systems. E&FN Spon, Reino Unido 1992

• Murray, M. and Langford, Construction Reports. Blackwell,Oxford, ReinoUnido 2003

• Project Management Institute. Una guia a los fundamentos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK Guide). EUA 2000

• Spencer, N. C y Winch, G. M How buildings add value for clients.Thomas Telford, 2002

• Tilley P., Wyatt A. y Mohamed S Indicators of design and documentation defi ciency. IGLC proceedings. Australia 1997