PRODUCTIVIDAD

LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Ing. Ricardo Del Aguila H., Ing. Marco Lizarraga R., Ing. Luis Fernando Altez

V. PROYECTA Ingenieros Civiles SAC.
rdelaguila@proyectaingenieros.com.pe

La Gestión de Riesgos (GR) en nuestro país, es un concepto que relativamente pocas empresas en el sector construcción conocen. Muchas de ellas aplican algún tipo de herramienta o metodología orientada a minimizar o erradicar los riesgos, sin que necesariamente haya un proceso formal o establecido. La GR no plantea solucionar los problemas en los proyectos ni predecir exactamente qué acontecimientos negativos sucederán. Es una metodología que se aplica para realizar una serie de acciones y procesos coordinados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con la ?nalidad de reducir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identi?cados y reducir el impacto de los mismos, si es que ocurriesen, consiguiendo de esta manera los objetivos del proyecto y su aseguramiento del valor.

A continuación se exponen las 4 etapas de esta metodología, las cuales deben aplicarse en cada una de las fases en que se divide el ciclo de vida de un proyecto.

La GR exige una Metodología de Trabajo ordenada y secuencial, en la que los riesgos e incertidumbres son gestionados a lo largo de diferentes etapas. Durante la etapa de Identi? cación y Registro, se estudian las variables que envuelven el proyecto, mediante la revisión del expediente técnico, entrevistas a profesionales especializados, revisión de data histórica, etc. Posteriormente, los riesgos e incertidumbres identi? cados son registrados en un listado, como referencia para el proyecto en curso y también para futuros proyectos. En la etapa de Análisis se priorizan los riesgos del proyecto según un puntaje calculado a partir de la probabilidad de ocurrencia y la magnitud que representa. Seguidamente, durante la etapa de Plani? cación y Respuesta se plantean acciones para minimizar el impacto de los riesgos más importantes. Finalmente, se hace el Seguimiento y Control de los principales riesgos a través de ratios de? nidos por el Equipo del Proyecto, así como la puesta en marcha de los planes de respuesta a los riesgos.

Los riesgos e incertidumbres se dan a lo largo del proyecto, con mayor grado de incertidumbre al inicio del ciclo de vida del mismo, pues en ese momento no existe una de?nición clara de muchos aspectos de lo que se quiere o espera lograr con la edi? cación. En este sentido, una mala GR o la carencia de ésta en cualquiera de las etapas de un proyecto pueden impactar negativamente de la siguiente manera:

• Fracaso en mantener el presupuesto del proyecto según lo estimado.

• Fracaso en lograr terminar el proyecto a tiempo.

• Fracaso en lograr la calidad y funcionalidad especi?cada.

Por otro lado, un proyecto tiene 4 fases: La de Diseño y Plani? cación, la de Estimación, la de Licitación y la de Ejecución, como ya se mencionó, las 4 etapas de la metodología de trabajo explicadas arriba deben aplicarse en cada una de estas 4 fases del proyecto.

Según Thompson y Perry (1992), durante la fase de diseño y plani? cación, es común encontrar no sólo diseños poco compatibilizados, sino también diseños que no están alineados con los criterios de funcionalidad y estética que el cliente demanda, generando cambios a último momento con sus respectivos sobrecostos. Entre las principales fuentes de riesgo podemos citar las siguientes:

• Desconocimiento de las regulaciones que rigen el diseño.

• Mala y/o ambigua de? nición del proyecto y de su funciones.

• Poca participación del cliente en la toma de decisiones.

• Falta de coordinación entre las especialidades.

• Desarrollo de una sola alternativa de diseño.

• Detallado de? ciente y especi? caciones incompletas, con errores e incoherencias.

• Desconocimiento de la zona del proyecto.

• No existe un proceso de retroalimentación.

Durante la fase de estimación la mayoría de empresas elaboran sus presupuestos con proyectos pasados y elaboran ratios a partir de éstos. Sin embargo, por lo general esta información no es almacenada e? cientemente y la estimación no es evaluada luego de la ejecución del proyecto, por lo que no se conoce con certeza el nivel de precisión de ésta. Adicionalmente, se suma el hecho de que actualmente las estructuras de presupuestos son clasi?cadas y ordenadas por su materialidad (p.e. Obras de concreto armado, albañilería, concreto simple, etc.).

Este hecho imposibilita el poder realizar un seguimiento ordenado y sistemático de los costos durante las etapas de diseño, contratación y sobre todo durante la etapa de construcción, ya que mientras en el campo los trabajos se realizan por grupos de elementos o sistemas funcionales, los presupuestos están ordenados por materialidad. Según Thompson y Perry (1992), las principales fuentes de riesgos relacionados al proceso de estimación son:

• Aspectos técnicos inciertos

• Mala identi? cación y cuanti? cación de elementos

• Uso de precios poco precisos

• Precisión de la metodología de estimación utilizada

• Variaciones en el alcance del proyecto

• Variación del costo de distintos elementos que conforman el proyecto por condiciones del mercado.

• Riesgo Cambiario e In? ación

Durante la fase de licitación, uno de los aspectos fundamentales es el reconocimiento y distribución de responsabilidades y riesgos entre las partes contratantes. Podría pensarse como una alternativa lógica y simplista, que los clientes trasladen el riesgo a los contratistas para la ejecución del proyecto, pero Smith (2002) nos dice que la tendencia actual en los países industrializados es que el riesgo sea asumido por aquella parte que tenga la mayor capacidad de manejarlo para asegurar el cumplimiento de los objetivos que se plantearon para el proyecto. Según Thompson y Perry (1992), las principales consideraciones a tomar en cuenta para lograr una óptima distribución del riesgo entre las partes son:

• Analizar cuál de las partes es la que tiene mayor capacidad para lidiar con los eventos que pueden desencadenar riesgos.

• Analizar el nivel de participación del cliente en el manejo del riesgo.Veri? car si el costo de transferir el riesgo constituye una suma razonable y aceptable.

• Analizar la posibilidad de que al ser transferido un riesgo del cliente, que éste pueda correr otro tipo de riesgos.

Los riesgos más comunes en la fase de ejecución son la introducción de cambios en el diseño. Esto se debe principalmente a la poca participación del cliente durante la etapa de diseño. En muchas ocasiones, recién durante la construcción, el cliente identi? ca algunas características de la edi? cación que no le agradan o que afectan a su negocio, pues sus requerimientos al no ser conocidos por los diseñadores no fueron tomados en cuenta en el diseño. Estos cambios además de generar sobrecostos, generan retrasos en el cronograma y descuadran la provisión de materiales y otros recursos, como puede ser la curva de ingreso de personal obrero.

Además de los riesgos indicados, usualmente existen incertidumbres asociadas a los adicionales de obra. Por ejemplo, ¿Está el contratista obligado a aceptar la ejecución de algún adicional en el proyecto? ¿Hasta qué porcentaje del monto contratado puede ser considerado un adicional? Si no está de? nido en el contrato, estos puntos pueden derivar en con? ictos de intereses entre el cliente y el contratista, ya sea por la variación de costos unitarios o costos por partida, gastos generales o utilidades que quiera imponer alguna de las partes, independientemente de que sea justo o no. Al cliente o al contratista puede convenirle generar un nuevo contrato de obra o, por lo contrario, enmarcar el adicional dentro del contrato actual, dependiendo de las circunstancias. Normalmente hay cláusulas de con? icto de intereses para lo cual se apela a las buenas prácticas y se suele establecer reuniones de negociación.

Es importante que los Gerentes de Proyectos vean a la GR como un sistema de gestión para asegurar el valor en los proyectos de construcción. Dicho sistema debe ser implementado en todos los niveles de mando y en todas las etapas del ciclo de vida de un proyecto, y complementado con las diferentes técnicas y herramientas compiladas por instituciones como el PMI (Project Management Institute) y el APM (Association for Project Management), así como también de recientes ? losofías de gestión como lo son la Teoría del Último Plani? cador y la Teoría de Restricciones. Después de todo, nuestra función como ingenieros de proyectos es el de garantizar el éxito del mismo, y para eso las incertidumbres y riesgos tienen que ser gestionados adecuadamente, de lo contrario, caeríamos en una continua solución de problemas, utilizando recursos para afrontarlos, en vez de emplearse para mejorar y optimizar el presupuesto, plazo y calidad del proyecto, es decir, cumplir con los objetivos y asegurar su valor.