Edición N°4

CALIDAD

 

LA CALIDAD, UN ENFOQUE DIFERENTE

 

Ing. Pablo Javier Gómez Debarbieri
Gerente de Desarrollo DGP S.A.C, Director de Marketing Suninvest Limited
S.A.C., Profesor MDI - CENTRUM
pjgomezd@dgp.com.pe

 

La calidad es un concepto que todos parecemos intuir, pero a la hora de defi nirla, no todo el mundo concuerda. Este es un planteamiento tomando en consideración el Marketing. Los ingenieros -casi siempre muy preocupados de la calidad en términos estadísticos, probabilísticos y exclusivamente técnicos- olvidamos con frecuencia el motivo que origina todo lo que hacemos: el cliente, sea éste el propietario o el usuario final de la edificación.

 

Si se preguntase qué es el Marketing y se pudiesen evaluar las respuestas, encontraríamos -muy probablemente- que la mayoría lo define como "las ventas" o como "la publicidad".

 

Cierto que las ventas y la publicidad tienen que ver con el Marketing, pero es mucho más que eso. El Marketing ofrece una visión y un enfoque total de la actividad empresarial.

 

Kotler defi ne el Marketing como la mezcla de arte y ciencia que se dedica a crear value (concebir y construir un producto con la calidad adecuada y fi jarle el precio óptimo), comunicar value (publicitarlo) y entregar value (contar con la plaza -el sitio para- y efectuar la transacción, a conveniencia del cliente) generando relaciones a largo plazo con los clientes y haciendo todo esto de la forma más rentable para la empresa. Concluye Kotler que el value es, por lo tanto, el concepto más importante de la empresa y por extensión, de todos aquellos que participan de la actividad empresarial.

 

Producto, precio, publicidad y plaza, constituyen el llamado Marketing Mix o 4 Ps. Pero, ¿qué es el value? ¿Es el valor? No, no es "valor". En español, valor se asocia de forma prioritaria con el precio. Por eso no lo traduciremos, para diferenciarlo de "valor". Value es en el Marketing, un concepto mucho más amplio. Es esa comparación abstracta que todos hacemos cuando nos interesamos por algo (producto o servicio) y preguntamos o averiguamos el precio. El value nace de ese proceso mental en el que comparamos los atributos y benefi cios de algo con lo que nos cuesta. Kotler define el value como "la diferencia entre el beneficio que el cliente obtiene al poseer y usar un producto y los costos de obtener dicho producto". Incluyendo en los beneficios, todos aquellos relacionados o asociados con el producto o servicio y en los costos, no sólo el precio, sino también el tiempo o esfuerzo asociado con la adquisición.

 

Si lo visualizáramos como una expresión matemática, sería la siguiente:

 

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A pesar de poderlo expresar algebraicamente, es evidente que es una comparación abstracta, pero no estrictamente numérica, que todos hacemos cada vez que nos interesa algo, sea que lo compremos o no.

 

Dentro de los beneficios del cliente, resulta fundamental la calidad. Pero, ¿qué calidad? ¿La que defi nimos nosotros como diseñadores o constructores? No, la que el cliente percibe. Pero la que percibe, no de forma puntual o instantánea, sino a lo largo del tiempo de vida del bien. Sobre todo para edifi caciones, que tienen un período de vida tan prolongado.

 

¿Y qué piensan las empresas respecto a la calidad? Algunos estudios acerca de los que dicen en su web empresas certificadas con ISO 9000, y por lo tanto, muy preocupadas por el concepto de calidad, muestran que casi ninguna empresa coincide con otra en su propia definición.

 

Lo primero que nos surge en la mente cuando alguien menciona esta pequeña, pero complicada palabra es "cero defectos". Otros, que han profundizado en el tema, dicen -con expresión circunspecta- "lo ideal es alcanzar el nivel Six Sigma, es decir menos de 3.4 fallos por cada millón de eventos".

 

La pregunta que muchas veces queda sin respuesta es ¿y quién define qué es un error y qué es lo correcto? ¿La empresa o el cliente? Ambos, debería ser la respuesta correcta; pero tratando de optimizar el costo de dicha búsqueda.

 

Evidentemente, en el caso de la parte estructural de las obras civiles, los requisitos mínimos requeridos para -por ejemplo- la resistencia del concreto tienen que ser alcanzados satisfactoriamente para asegurar la integridad de la obra. Asimismo, el ajuste a las dimensiones especifi cadas. En caso contrario, habría que demoler y volver a trabajar la obra.

 

Pero cuando se ha cumplido con las especifi caciones técnicas estructurales y luego de ello, se debe uno ocupar de la calidad visible y muchas veces subjetiva de los acabados, ¿quién nos asegura que las especifi caciones del o los proyectistas coinciden con la percepción de los usuarios? ¿Y quién podría asegurar que a lo largo del tiempo de vida del bien, la satisfacción del  propietario o del usuario será constante a lo largo de dicho período, que para obras civiles y edifi caciones, suele ser -como ya dijimos- bastante extenso? El costo de los acabados no es poca cosa, para olvidarse de su calidad y del costo implícito en alcanzarla.

 

¿Bastan conceptos como el TQM (Total Quality Management) para asegurar que lo obtenido será coincidente con la percepción de los clientes?. Habitualmente, no. Hay que ir mucho más allá. Como decía un presidente de Motorola "si al cliente no le gusta, es un defecto".

 

El riesgo en este exigente concepto es quedarse corto o -quizá peor aún- excederse en la búsqueda de la calidad. ¿Excederse? Sí, por ejemplo, exigiendo en los acabados detalles que un profesional de la construcción percibirá, pero que la mayor parte de los usuarios de un inmueble ni siquiera advertirán. Y ello representa muchas veces costos inútiles que nadie agradece y que no mejoran el value entregado a los clientes. Pero, ¿por qué no incrementan el value, si objetivamente mejoran el producto? Muy sencillo, porque debemos cambiar "el chip" en nuestro cerebro. Las cualidades objetivas no siempre son las que perciben los clientes y -esto es una obviedad, pero vale la pena resaltarlo-la percepción es algo subjetivo. Nos sorprenderíamos al saber cuántas cosas los clientes no perciben y cuántas que a lo mejor obviamos, les resultan importantes.

 

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Pero si es algo subjetivo, ¿cómo sé lo que cada cliente percibe o percibirá? He ahí la labor del gerente de la empresa -que debería ser el marketero por excelencia- para conocer, al revés y al derecho, al segmento de mercado o nicho al que atiende con su producto. Porque si no lo conoce sufi cientemente bien y no sabe qué y cómo percibe lo que le ofrece y le entrega, está en déficit en una de las labores fundamentales de cualquier gerente.

 

BIBLIOGRAFÍA

 

  • Garvin, D.A. What Does Product Quality Really Mean? Sloan Management Review, Fall 1984, pp. 25-39
  • Ishikawa, K. & D. Lu. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Prentice-Hall, USA, 1985
  • Kotler Philip, G Amstrong - Fundamentos de Marketing - Pearson Educación, México 2003
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